到底是什么让华为成长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢?
来源:5分快3-1分快3计划综合 发表于2019-12-02 19:18:03 编辑:时小峰
摘要: 原标题:到底是什么让华为成长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢? 10月16日,华为发布了2019年第三季度业绩。 显然,华为没有让关注它的
  原标题:到底是什么让华为成长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢?
 
  10月16日,华为发布了2019年第三季度业绩。
  显然,华为没有让关注它的公众失望。截止到2019年第三季度,华为营收6108亿人民币,同比增长24.4%,净利润率为8.7%。
 
  到底是什么让华为,从1998年一个年营业收入不到90亿元的企业,成长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢?
 
  这个问题的答案,华为内部的共识是简单的12个字:
 
  “以客户为中心,以奋斗者为本”。
 
  事实上,以客户为中心,解决价值获取问题;以奋斗者为本,解决价值评价和价值分配问题——这是常识,但只有极少数人能够做到。
 
  对此,不仅任正非做到了,华为内部也是照此执行,并且按照这个常识行事坚持30余年,不被“基因论”和“宿命论”绑架,不被过去的成功局限,始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导。
 
  这正是华为发展所向披靡的关键所在。
 
  如果说12字箴言是行动纲领,那么华为具体的行动准则又是什么呢?
 
  1
 
  管理的拉力
 
  任正非2007年在英国代表处讲话,曾说:
 
  为了更好地服务客户,我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方,把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线,让听得见炮声的人来决策。
 
  打不打仗,客户决定;怎么打仗,前方说了算。由前线指挥后方,而不是后方指挥前线。
 
  这就是华为在“管理的拉力”中所贯行的第一准则:一线呼唤炮火!
 
  所谓“一线呼唤炮火”,即把计划预算核算权利、销售决策权利赋予一线,让听得见炮声的人呼唤炮火,因为他们离客户最近。
 
  基于此,华为认为,流程变革必须以客户为起点,以一线为中心,从一线开始往回梳理。
 
  流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主,流程专家为辅,聚焦主业务流,从业务一线展开,流程的流向由“推”改为“拉”,让一线有足够的权利。
 
  这正是流程管理的本质——使人与事的关系匹配。同样的力,用力方向不同,结果就不同。
 
  华为是如何“让听得见炮火的人呼唤炮火”的?
 
  举个例子,任何一家优秀的公司都有独特的企业文化,有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外,也有自己的“内部黑话”。
 
  曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”,最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。
 
  因为华为人在全球开展业务,一线和后端沟通只能通过越洋电话会议,“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。
 
  华为一线的很多电话会议,往往没有足够的时间提前通知你,当你接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时,就知道是有会议要开了。
 
  接听之后,会议系统报出的第一句话就是这句话,然后你输入自己的华为工号,一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。
 
  华为的电话会议很有意思,往往开始时有3个人在开电话会议,两小时后,当电话会议结束时,在线的可能已经有12个人了。
 
  为什么?
 
  一线向你的部门求助,你说只能提供部分资源,其他资源还需要某某部门配合,于是一线会议召集者,会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”,当下就把资源确定下来。
 
  更绝的是,当这个电话会议快结束时,一线的“小毛孩”会说:
 
  “感谢家里各位兄弟的支持,我稍后写一份纪要,抄送给各位,大家明早回到部门,就把资源落实一下。”
 
  在华为,有一个不成文的规则:会议纪要具有法律效力,电子邮件就是命令(mail is order)。
 
  在很多公司里,只要董事长没签字,会议纪要就很难执行。在华为,任正非说:
 
  “我也不知道一线要多少资源合适,只能让听得见炮声的人呼唤炮火,因为他离客户最近,大家先听他的,选择先相信他。
 
  我们事后复盘时发现浪费弹药了,再‘秋后算账’、总结经验就好。”
 
  在管理的拉力部分,除了一线呼唤炮火,还包括干部四力、“少将连长”、有福同享文化等8个高频词,并从团队赋能、用人原则、数字决策、利他格局等方面对华为的管理拉力做了分析。
投稿邮箱:lukejiwang@163.com
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